Les risques d’échec sont principalement dus à la complexité inhérente au processus d’intégration post-fusion (PMI) des fusions et acquisitions.

Il existe en effet de nombreux risques et problèmes « techniques », plutôt bien documentés, mais toujours spécifiques au contexte de chaque transaction. 

Mais il est souvent sous-estimé, qu'un domaine majeur de risques est lié à une combinaison critique de facteurs psychologiques :

• pour tout propriétaire d'entreprise, même le plus rationnel, vendre l'entreprise qu'il a bâtie, ou transformée, au fil des années, c'est tout simplement comme céder une partie de lui. C'est toujours une sorte de décision de vie ou de mort.
  
  "Je vends maintenant, sans être très sûr de vouloir ceci, maintenant, comme ça, à ces gars-là..." "qu'est-ce que je vais faire demain..." "quels sont mes nouveaux objectifs..."

• pour tout acheteur d'entreprise, il y a soudainement une nouvelle pression énorme, rapidement à court terme, pour maintenir la performance et réaliser la création de valeur attendue.
  
  "Je suis heureux que nous ayons conclu l'accord, mais je ne suis pas sûr que cela fonctionnera réellement, comme ça, avec ces gars-là..." "Dans quelle mesure pouvons-nous leur faire confiance ?" "comment allons nous réaliser les synergies auquelles nous nous sommes engagés" ?

Soudain, le jour de la conclusion de l'accord, une toute nouvelle voie, passionnante, inconnue et parfois dangereuse, s'ouvre aux deux parties.

Comprendre et gérer les effets de l'incertitude et de l'anxiété est la clé principale d'une intégration réussie et de la création de valeur.

Nos 20+ années d'expérience de PMI , dans des environnements humains très exigeants, où les fusions et acquisitions ont été combinées avec succès avec la croissance organique, pour atteindre rapidement des objectifs ambitieux de création de valeur, nous ont forgé 4 convictions clés :

1 : incorporer dans l’ensemble du processus de fusions et acquisitions et de PMI une dose de psychologie beaucoup plus élevée que d’habitude.

Sur la base des données du marché et de l'expérience, nous avons identifié les paramètres psychologiques critiques à gérer lors de l'intégration. Par exemple, l’alignement des attentes implicites des deux parties est essentiel. Passer suffisamment de temps à cette étape débloquera le potentiel pour la suite.

2 : se concentrer à réaliser efficacement les synergies.

Construire dès le départ un "arbre des synergies et bénéfices", permet de mettre les synergies au coeur de la gestion de projet. Celui-ci est ensuite traduit en projets et actions concrètes de transformation. Cela permet de ne jamais perdre de synergies une fois lancée l'integration post-acquisition.

3 : co-concevoir et co-piloter, avec les deux parties, le processus d'intégration gardera le bon niveau de concentration sur les objectifs de synergies.

Nous déployons une méthode d'intégration à toute épreuve, adaptée au contexte spécifique, qui évite de se perdre dans la complexité du processus. En plus de garder le focus sur les synergies, cela réduit les risques d'épuisement professionnel pour toutes les personnes impliquées.

4 : veiller à construire des bases solides pour l’avenir.

Assurer que toutes ces conditions sont réunies pendant les 3 à 6 premiers mois puis organiser une transition adéquate aux opérations et fonctions support. Il y a beaucoup moins de stress, moins de frustration, moins de source de conflits futurs, et donc beaucoup moins de risques d'échecs d'ici 3 ans.